Die bepaling van die organisasiestruktuur van die onderneming speel 'n belangrike rol in die skepping van 'n nuwe maatskappy. Die korrekte konstruksie van die skakels van die organisasie en die ligging van verbindings tussen hulle sal dit moontlik maak om vinnig by die mark aan te pas en in die toekoms effektief sy werk te bou.
Instruksies
Stap 1
Daar is verskillende soorte organisatoriese strukture van ondernemingsbestuur: lineêr, lynpersoneel, funksioneel, lineêr-funksioneel, matriks en afdeling. Die keuse van die struktuur word beïnvloed deur die strategie vir die toekomstige werk van die onderneming. Die bestuurstruktuur het 'n hiërargiese struktuur.
Stap 2
Die lineêre struktuur word gekenmerk deur 'n vertikale hiërargie: topbestuurder -> departementshoof (lyn) -> kunstenaars. Hierdie tipe struktuur is tipies vir klein ondernemings waar daar geen addisionele funksionele eenhede is nie.
Stap 3
Die voordeel van 'n lineêre struktuur is die eenvoud en konkreetheid, maar dit het baie nadele: dit vereis hoë kwalifikasies van bestuurders en hul groot werklading, dus kan dit slegs gebruik word in ondernemings met eenvoudige tegnologie en klein produksievolumes.
Stap 4
Die behoefte aan 'n oorgang na 'n lineêre personeelbestuurstruktuur ontstaan wanneer die lineêre struktuur groei. Die kenmerkende kenmerk daarvan is die ontstaan van 'n nuwe onderafdeling met hoofkwartiere waarvan die werknemers nie direkte bestuursbevoegdhede het nie. Hulle dien as 'n skakel vir konsultasies wat bestuursbesluite ontwikkel en dit aan lynbestuurders oordra.
Stap 5
'N Meer komplekse produksiestruktuur impliseer 'n oorgang na 'n funksionele tipe bestuur. In hierdie geval, naas vertikale skakels, verskyn daar ook tussenvlakskakels. Die onderneming is verdeel in elemente (bemarking, finansies, produksie), die verspreiding van werk is funksioneel. Die hoofbestuurder is die algemene direkteur, die funksionele leiers is die direkteure vir produksie, verkope, bemarking, finansies, ens.
Stap 6
Die voordeel van die funksionele struktuur is om die kwaliteit van die bestuur te verbeter, die magte van bestuurders uit te brei. Daar is egter ook nadele: die optrede van funksionele departemente is swak gekoördineer en hul leiers is nie verantwoordelik vir die finale produksieresultaat nie.
Stap 7
Die lineêr-funksionele tipe bestuur impliseer die toevoeging van die lineêre struktuur met funksionele afdelings, waarvan die direkteure 'n vlak word tussen die algemene direkteur en lynbestuurders.
Stap 8
Die kern van die matriks tipe bestuurstruktuur is die skepping van tydelike werkgroepe binne die onderneming. Hierdie groepe word vir elke spesifieke projek saamgestel, 'n spanleier word aangestel wat die hulpbronne en werkende kaders van verskeie departemente onder sy leiding ontvang.
Stap 9
Die matriksstruktuur maak voorsiening vir meer buigsame en vinnige implementering van projekte, implementering van innovasies, maar konflik ontstaan dikwels in groepe op grond van dubbele ondergeskiktheid, verspreiding van werklading en die mate van verantwoordelikheid vir individuele operasies. Die spanleier is ten volle verantwoordelik.
Stap 10
Die afdelingbestuurstruktuur word by baie groot ondernemings geskep. Daar is afdelings, die sogenaamde afdelings, wat nie volgens funksies nie, maar volgens die tipe produkte of streke gevorm word. Op hul beurt word funksionele afdelings binne hierdie afdelings geskep, byvoorbeeld vir aanbod, produksie, verkope, ens.
Stap 11
Die nadele van die afdelingsstruktuur kom tot uiting in die gedwonge duplisering van personeel, insluitend bestuurspersoneel, binne afdelings. Byvoorbeeld, in verskillende afdelings wat verskillende produkte vervaardig, is daar afdelings van bemarking, ontwikkeling, verkope, ens. Sodanige duplisering laat die hoër bestuur egter toe om die las van die oplossing van alledaagse produksieprobleme te verlig.
